В МИРЕ КРАСОТЫ ГЛАВНОЕ - ИЗМЕНЧИВОСТЬ | История успеха компании Эйвон AVON
Открыть меню

ГЛАВА 12 В МИРЕ КРАСОТЫ ГЛАВНОЕ — ИЗМЕНЧИВОСТЬ

Когда в 1993 году Андреа Джанг пришла в Avon в качестве консультанта, она сразу поняла, что в компании царит застой. Явных признаков неблагополучия не было: новинки появлялись с тем же постоянством, на рынок только что вышел революционный на то время комплекс по уходу за кожей лица Anew Perfecting Complex for Face (первая массовая линия на основе альфа-окси-кислот), продолжалось развитие внешних рынков, и даже продажи в США понемногу росли. Но Джанг чувствовала, что дела могли бы идти гораздо лучше.
    Бренд с более чем столетней историей терял популярность в среде молодежи. В общественном сознании он ассоциировался скорее с надежностью и удобством, но никак не с современностью. Такая ситуация радужных перспектив компании не предвещала. Визажисты на модных показах не извлекали из своих чемоданчиков помаду Avon, студентки больше не упоминали ее в своих разговорах. Вместо этого молодые женщины ходили по большим магазинам и специализированным отделам универмагов, например Bath & Body Works и Body Shop. Об Avon они мало что знали, да и неудивительно, ведь в то время средний возраст ее покупателей был 40-55 лет.
    Avon продолжала выпускать продукцию хорошего качества по умеренным ценам, но ей не следовало пренебрегать веяниями времени. Почему бы Avon не стать законодателем моды и компанией мирового класса, задавалась вопросом Джанг. Несмотря на свою молодость, она к тому времени уже могла считаться ветераном розничной торговли, да и её карьера была построена как раз на преобразовательных проектах. В 1999 году, став президентом, Джанг была готова взяться за сложную задачу и сразу начала проводить новый курс.
    Всего за год до этого Джанг приложила немало усилий к созданию нового международного символа компании. Небольшая, но яркая витрина на углу 57-й улицы и Пятой авеню на Манхэттене должна была представить всему миру новый образ компании. Это было только началом больших перемен.

ЗАЯВИТЬ О СЕБЕ
    Шумная Пятая авеню в Нью-Йорке — оживленный центр торговли, где расположены элитные магазины таких известнейших марок, как Bergdorf Goodman и Tiffany. В знаменитый торговый район стекаются люди со всего света.
    В ноябре 1998 года, нарушив 113-летнюю традицию, компания открыла первый в Соединенных Штатах магазин Avon. Специально для него было арендовано помещение в Трамп-Тауэр, одном из самых дорогих зданий на Манхэттене, настоящей достопримечательности Пятой авеню. В небоскребе расположено множество магазинов, офисов и квартир. Здесь обитают самые богатые и знаменитые, в том числе и сам Дональд Трамп, владелец этой земли. Сияющий золотом фасад и огромный логотип Трампа привлекают к зданию тысячи туристов.
    Avon арендовала около двух тысяч квадратных метров на четырех этажах здания. На первом и втором уровне около 200 квадратных метров отвели под магазин, предлагавший продукцию компании. На двух верхних этажах расположили современный косметический SPA-салон, салон красоты и комнаты для переговоров. Благодаря мягким, приглушенным тонам интерьера и удобной мебели здесь уютно и притягательно. Это роскошь, но роскошь не отталкивающая. Компания хорошо поработала над тем, чтобы помещения не казались излишне строгими: Avon всегда гордилась своей доступностью, а не снобизмом.
    Как было заявлено, ремонтно-строительные работы обошлись компании в 5 миллионов долларов. Новый магазин она рассматривает как большое рекламное вложение. «Это инвестиция в известность», — повторяла Джанг в то время.
    Компания давно готовилась к этому моменту. Линия декоративной косметики облачилась в новую упаковку, а средства по уходу за кожей Anew объединили в единую серию, которая в глазах покупателей стала еще более привлекательной. В 1995-1997 годах, разрушая былые стереотипы, прогремели рекламные кампании «Еще одна леди Avon» и «Не бойся изменить свое мнение об Avon». Новая высокая миссия Avon воплотилась в слогане «Заяви, что ты красива», призывавшем женщин не бояться проявлять свою индивидуальность.

НА ВЕДУЩИХ ПОЗИЦИЯХ
    Открытием центра Avon компания во всеуслышание заявила о том, что переходит от защиты к нападению.
    Салон красоты и косметический SPA-салон Avon стали связывать с именем известнейшего в индустрии красоты парикмахера и стилиста Брэда Джонса. В свое время он прославился тем, что первым сделал прическу из волос, покрашенных широкими полосами, за что и получил от журнала Vogue прозвище Отец Наслоений. Сейчас он художественный директор косметического и парикмахерского салона Avon. Ради нового дела в августе 1999 года Джонс закрыл собственную парикмахерскую и с тех пор называет Avon своим домом.  Здесь бывает немало знаменитостей: Брук Шилдс, Наташа Ричардсон, Джонни Депп и другие.
     Когда по стране пронеслось массовое увлечение художественной коррекцией формы бровей, Avon стала лидером в этой сфере, подписав контракт с Элизой Петреску, известным румынским специалистом по красоте и, в частности, по коррекции бровей. Чтобы попасть к ней на прием в салоне Eliza Eyes, вам придется подождать несколько недель и заплатить 100 долларов за первое посещение.
    Помимо этого, салон предлагает большой набор услуг — от маникюра и массажа до обертываний морскими водорослями и SPA-комплексов.
    Правда, этот вид продаж так и не стал массовым. Сейчас на территории Соединенных Штатов работает около 100 магазинов и киосков. Такая деятельность требует значительных затрат — на оборудование и ежемесячную аренду, — и поэтому она не стала столь популярной, как ожидалось.
    Тем не менее многие находят, что киоски приносят хорошую прибыль, и вместо небольшой витрины арендуют полноценные торговые площади на центральных аллеях супермаркета, которые обычно сдаются не меньше чем на 5-10 лет.

РАСШИРЕНИЕ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ
    Когда в Avon всерьез взялись за совершенствование продукции и обновление имиджа, стало ясно, что бренду необходимо привлечь как можно больше покупательниц. Прямые продажи всегда были главной движущей силой компании. После провалившихся в 1980-х годах попыток диверсификации бизнеса в Avon поняли, что уход от первоначальной модели вряд ли будет мудрым решением.
    В дополнение к магазину на Пятой авеню, своеобразному рекламному щиту Avon, адресованному всему миру, в компании решили обзавестись и компактными рекламными инструментами — небольшими магазинами по всей стране. В том же году на арендованных в торговых центрах площадях компания начала открывать киоски с целью сделать более заметным присутствие Avon на рынке товаров для красоты. Покупатели, которые не успели завести личного консультанта, могли там приобрести продукцию компании.
    Поначалу киоски Avon находились в корпоративном ведении. Некоторое время спустя компания стала продавать на них лицензии своим консультантам. Так исключалась возможность конфликта между компанией и ее представителями. Напротив, для консультантов киоски оказались еще одним инструментом торговли.

РОЗНИЦА, И НЕ ТОЛЬКО
    Существует группа покупателей, которых в компании называют «отказниками». Это люди, которые хотят покупать косметику Avon, но предпочитают не иметь дела с консультантами. Еще совсем недавно достучаться до таких клиентов было невозможно.
    Джеймс Престон, ушедший на пенсию в 1999 году, вспоминает: «Философия Avon всегда основывалась на том, что продажа товара не через консультанта для компании неприемлема. За разрешение нового способа продажи разгорелась очень ожесточенная борьба. Ведь более ста лет существовал один-единственный способ продавать продукцию Avon — через представителя».
    Исследования показали, что многим покупателям нравятся продукция компании и ее ценовая политика, но они предпочитают обходиться без консультанта. «А мы словно говорили им: «Очень жаль, но вы не можете покупать наши товары»», — вспоминает Престон.
    В Avon боялись, что нововведение не понравится консультантам, и в результате пострадают интересы дела. «В конце концов в компании решили, что развитие выгодно всем — будут и волки сыты, и овцы целы. И подчеркивали, что чем больше людей покупает продукцию компании, тем больше средств она сможет вложить в рекламу и совершенствование продукции, чтобы помочь вам, нашим представителям, в вашем бизнесе», — добавляет Престон.
    В 1991 году компания впервые выходит на рынок с рекламой, где сообщает номер телефона, по которому можно заказать продукцию Avon. В 1992 году стартует новая кампания — «Четыре способа быть красивой», в которой покупательницам предлагают выбрать один из четырех способов заказа: по телефону, по факсу, по каталогу (бланк заказа высылается по почте) и через консультанта.
    Престон говорит, что впервые за время его пребывания в должности компания сделала большой шаг вперед, а Джанг вывела ее на новый уровень. «Мы как бы приоткрыли дверь, а она распахнула ее настежь».
    Сегодня продукцию Avon можно заказать у консультанта, через Интернет, по телефону 1-800-CALL-Avon (в США) или в киоске Avon. По-прежнему есть возможность отправить заявку по почте или по факсу, правда, такие заказы составляют очень незначительный процент операций.
    Стремлением открыть покупателям как можно больше путей Avon отличается от своих конкурентов, таких, напримерГкак Магу Kay, Nu Skin и BeautiControl. Ни один из них не занимается продажами через Интернет. Электронные заказы привлекают совсем небольшую прибыль, но страничка компании — один из самых посещаемых сайтов о красоте. Цель Avon — обеспечить покупателям доступ к продукции, независимо от того, где, когда и как они захотят это сделать.
    Самым популярным способом покупки остается, конечно, обращение к консультанту. На сайте есть значок, который по запросу покупательницы отсылает ее к ближайшему консультанту. Если у клиентки нет желания общаться с консультантом, она может воспользоваться Сетью.
    Позвонив по номеру 1-800-СALL-Avon, вы услышите: «Соединить вас с консультантом?» Если вы ответили отрицательно, представитель службы по работе с покупателями примет заказ по телефону. В любом случае вам не откажут.
    Нет ничего удивительного в том, что время от времени инициативы компании вызывают недовольство представителей. Разместив номер 1-800 в каталогах, Avon поступила неправильно и тем самым подняла волну возмущения в среде консультантов. Ошибку быстро исправили.
    Одно можно сказать наверняка: консультанты всегда замечают просчеты компании, и Avon пока учится на своих ошибках. В конце 2004 года, например, на сайте Avon.com компания представила специальные предложения и акции, не включенные в каталог. В начале декабря консультантам разослали электронные сообщения с уведомлением о том, что Avon с уважением относится к их пожеланиям и снимает с сайта заявленные в акции товары. Компания пообещала, что в будущем предложения на сайте будут полностью соответствовать предложениям в каталоге.
    «Вы сообщили нам о том, что эти предложения иногда составляют прямую конкуренцию предложениям из каталога, — написала Энджи Росси, вице-президент группы по продажам и работе с покупателями в США. — Цель сайта Avon.com — привлечь новых или экономных клиентов, предоставив выбор тем, кто ищет альтернативу прямым продажам. Впредь мы станем рассматривать только те предложения, которые будут выгодны как вам, в сфере прямых продаж, так и нашему электронному бизнесу».
    Действительно, в подобных вопросах необходим очень деликатный подход.

ИСТОРИЯ РОЗНИЧНОГО БРЕНДА
    На протяжении всей истории своего существования Avon стремилась к расширению сферы деятельности. В конце 1980-х, когда компания приобрела несколько престижных парфюмерных марок, среди которых были Giorgio и Parfums Stern, она не была готова к ведению розничных операций. Во второй главе мы рассказывали о том, что Avon была слишком занята собственными финансовыми проблемами и попытками поглощения и в конце концов отказалась от розничного бизнеса.
    Но прошло десять лет, и компания вернулась к этому вопросу. У Avon появился новый руководитель с прогрессивными взглядами — Андреа Джанг. Она искала способы подстегнуть развитие нединамичного в то время американского рынка товаров для красоты. И компания оказалась готова к экспериментам.
    К концу 1990-х годов доля розничных продаж составляла около 90% всего косметического рынка. Сейчас, поставив перед собой цель удвоить стоимость компании с 5 до 10 миллиардов долларов, руководство сделало вполне логичный шаг, переключив внимание на розничные операции. Но поскольку было совершенно очевидно, что у торговых представителей такая перспектива не вызовет ничего, кроме недовольства, в Avon решили не переводить главную торговую марку в разряд розничных, за исключением киосков, находящихся в ведении консультантов.
    Вместо этого компания создала новый бренд — эксклюзивную линию с более дорогой продукцией, предназначенную для продажи в сети универсальных магазинов среднего уровня, бренд класса «мастиж». Линию назвали beComing.
    Некоторые косметические компании тоже играют на разных полях одновременно. L’Oreal, например, продает средства торговой марки Lancome в магазинах, a Maybelline New York и L’Oreal Paris — в аптеках. Procter & Gamble выходит на рынок с двумя торговыми марками — Cover Girl и SKII, одними из самых дорогих линий по уходу за кожей.
     Новая линия beComing с самого начала столкнулась с проблемами. Во-первых, консультанты испытывали по отношению к ней смешанные чувства. Часть из них считала, что розничные продажи сделают более заметным присутствие Avon на рынке, и это благотворно отразится на их бизнесе. Другие же с негодованием отнеслись к самой идее создания бренда премиум-класса. На внутреннем, корпоративном жаргоне она получила название Avon Gold, или «Золотая серия Avon», и один из консультантов тут же поинтересовался, как тогда следует называть основную линию — может быть, Avon Tin, «Оловянная серия»? Обычная помада Avon стоит три-четыре доллара, в то время как помада линии beComing — от шести до восьми.
    Компания тщательно подготовила шумное появление своей новой коллекции. Avon не желала выходить на розничный рынок этаким робким новичком. Бренд представил на суд покупателей шесть категорий продукции, и коллекция заняла место в достойных магазинах, в отделах с ровными рядами стеллажей и кассовым прилавком. Для начала в серию вошло около 400 наименований продукции: декоративная косметика, средства по уходу за кожей, товары для мам и детей, средства для ароматерапии, женские духи и мужские одеколоны, украшения. Все это было призвано составить основу косметического отдела универмага.
    Первыми партнерами Avon в сфере розничной торговли должны были стать магазины Sears JCPenney, но такой выбор удивил аналитиков рынка красоты. Ни у одного из новых партнеров не было серьезной репутации в этом сегменте рынка. Серия beComing должна была помочь им в развитии косметических отделов. Несколькими годами раньше Sears запатентовала дизайнерскую линию под названием Circle of Beauty («Круг красоты») с причудливыми деревянными элементами и зелеными акцентами. Были представлены даже некоторые инновации, в частности в области ухода за кожей, и новые косметические наборы. В Sears надеялись, что beComing сможет привлечь в магазины молодого покупателя.
    Avon планировала выйти на рынок с серией beComing осенью 2001 года в 150-200 магазинах сетей Sears nJCPenney. В рекламу нового бренда собирались вложить 10-15 миллионов долларов.
Однако позже, за два месяца до начала проекта, Sears изменила свое решение. Она не только отказалась от размещения на своих торговых площадях бренда beComing, но и сообщила о полной ликвидации своих косметических отделов. Для Avon это стало очень неприятной неожиданностью. Правда, компания ничего не потеряла на этой сделке, потому что с Sears был подписан
договор на несколько миллионов долларов, который более чем окупил предварительные затраты Avon.
    В результате серия beComing, в соответствии с половиной первоначального плана, была выставлена в 92 универмагах сети JCPenney. Легкий дизайн нового бренда оживил скучные стеллажи косметических отделов магазина. Avon планировала, что уровень продаж будет расти с каждым месяцем, но торговля не приносила ничего, кроме убытков.
    Прошло всего полтора года после выхода beComing на рынок, когда серия пала жертвой очередной непредвиденной проблемы: JCPenney решила исключить декоративную косметику из ассортимента своих магазинов.
    Так же, как в свое время Sears, JCPenney оставила духи, средства по уходу за телом и средства для ванны, но полностью отказалась от декоративной косметики и линий по уходу за кожей. Вместо них на освободившихся площадях разместили аксессуары. Avon тут же выпустила пресс-релиз с информацией о том, что beComing будет теперь продаваться через основной канал сбыта компании. Сегодня beComing — бренд премиум-класса, который можно приобрести только у агента, получившего свидетельство об окончании курса «Консультант по красоте». Тем самым сохраняется статус эксклюзивности торговой марки.
    Ко всему случившемуся Джанг относится по-философски. «Я рада, что когда-то мы взялись за это дело. Думаю, оно нас многому научило, — говорит она теперь. — Все начинания, связанные с розничной торговлей в США, отложены пока на неопределенное время. Я не говорю «навсегда», просто это задача не первостепенной важности, особенно если учесть тот факт, что я очень довольна нашими инициативами в сфере прямых продаж и возможностями франчайзинга для киосков. Может быть, мы неверно подошли к выбору партнера. Если когда-нибудь мы снова за это возьмемся, то будем планировать более долгосрочный проект и вложим больше средств».
    Уильям Стил, финансовый аналитик, работающий с Avon с 1993 года, разделяет мнение о том, что хотя линия beComing и не прибыльная в финансовом плане, но она принесла немало с точки зрения позитивного общественного восприятия и информационных дивидендов. «Обо всем этом не слишком много говорили, но если вы подсчитаете количество позитивных откликов, которые собрала компания в прессе с 1999 года и подсей день, то увидите, что по сравнению с периодом 1995-1999 годов ситуация изменилась кардинальным образом», — утверждает он.
    Стил также отмечает, что все публикации в прессе, касающиеся новых программ, будь то beComing или обновленная рекламная кампания, поднимают боевой дух легиона представителей. Они преисполняются энтузиазмом всякий раз, когда слышат или читают о новых проектах компании. «В некотором смысле, Avon — компания, существующая для продавцов и благодаря продавцам, — говорит он. — Когда консультанты в восторге от того, что они консультанты, результат может быть только положительным. Мягкий уход от проблем с этим брендом вызвал множество позитивных откликов в прессе, и это воодушевило представителей».
    Следом за модным брендом beComing Avon запустила первую международную рекламную кампанию и подписала контракты с теннисистками Сереной и Венерой Уильяме, певицей Джуел и официальным лицом компании актрисой Сальмой Хайек.
    Далее во избежание новых неприятных сюрпризов в Avon стремились организовать работу так, чтобы ничто не мешало масштабным международным планам компании.

МОДЕРНИЗАЦИЯ РАБОТЫ НА АМЕРИКАНСКОМ РЫНКЕ
    В то время как центр Avon в Нью-Йорке работал на создание образа серьезного международного бренда, компания стремилась к тому, чтобы методы ее работы соответствовали высокому международному статусу. Следовало воспользоваться преимуществами, которые дает столь широкий охват.
    В 1997 году Avon представила оптимизационную программу под названием Business Process Redesign («Реорганизация бизнес-процессов») или ВРR, призванную усовершенствовать работу компании и повысить уровень осведомленности о ней в среде покупателей. Программа предполагала детальное рассмотрение всех аспектов работы, выявление источников экономии и возможности перераспределения полученных средств для обеспечения дальнейшего роста. В середине 2001 года руководство заявило о том, что эти мероприятия помогли сэкономить около 400 миллионов долларов и на 3,2% повысить рентабельность. Помимо этого, операции в рамках программы BPR дали возможность инвестировать ежегодно свыше 100 миллионов долларов в стратегии привлечения покупателей. Деньги пошли на финансирование более масштабных рекламных кампаний, в том числе на удвоение рекламного бюджета в США. Часть средств бросили на увеличение количества пробников, чтобы как можно больше потенциальных покупателей могли познакомиться с продукцией Avon.
    С 1999 по 2001 год главной задачей компании была стабилизация основного бизнеса и упрочение основ деятельности. Теперь пришло время закладывать предпосылки для разработки будущих стратегий.

РЕШАЮЩИЕ ШАГИ
    Следующий этап стал более агрессивным. В середине 2001 года нововведениям дали официальное название — Business Transformation («Преобразование бизнеса»). Основы деятельности были отлажены, и в Avon определили шаги по увеличению выручки и годовой прибыли на 2002-2004 годы.
    По словам Сьюзен Кропф, президента и исполнительного директора компании, новый подход к глобализации деятельности разительно отличался от той системы работы, которая существовала прежде. «Корпоративная культура Avon основана на командном духе, — говорит она. — Все мы участвовали в общем деле. И можем перенести многое, но только не разобщенность управленческой команды».
    Следует отметить, однако, что так было не всегда. Компания привыкла работать с гораздо меньшим единодушием. «Сегодня существует четко определенный курс, и мы обсуждаем, обсуждаем и обсуждаем, — рассказывает Кропф. — В нашей стратегии и наших ожиданиях появилось намного больше ясности. Не только на этот год, но и на следующий, и на три следующих тоже. Все знают, к чему мы должны прийти. Работа компании в недавнем прошлом была по-своему организованна и соответствовала духу времени. Но сейчас здесь гораздо больше порядка и, пожалуй, она намного эффективнее, чем несколько лет назад».
    Компания прошла через множество преобразований. «Я уверена, что нынешние изменения более масштабны и заходят намного дальше, чем те, что предпринимались раньше, потому что они имеют своей целью увеличение оборота и цифр годового баланса в целом», — считает Кропф. Тот подход, который применяет Avon сегодня, характеризуется большей целостностью. Он служит гораздо более глобальным целям, чем банальный контроль над расходами для увеличения текущей выручки.
    С 2002 по 2004 год смелые инициативы Avon состояли в поддержании роста продаж, рационализации поставок, популяризации программы «Лидерство в продажах», закладывались основы для новых направлений деятельности, расширялась география сбыта и внедрялись новые налоговые стратегии (при этом фактическая налоговая ставка снизилась с 35 до 31%).
    Процессу преобразований способствовали некоторые дополнительные изменения. В центре внимания оказалась система поставок. В июле 2001 года Лу Миньон был назначен на новую должность вице-президента группы поставок в Северной Америке. Миньон присоединился к команде под руководством Джона Китченера, старшего вице-президента по международным поставкам. Avon переманила Миньона у своего конкурента, компании Colgate-Palmolive, в которой он занимал должность вице-президента по поставкам. Он укрупнил и рационализировал сеть поставок Colgate-Palmolive в Соединенных Штатах и значительно минимизировал ее расходы.
    С тех пор Avon начала планомерную работу по упорядочению всех каналов поставок посредством применения новых программ в производственной сфере, в работе с поставщиками и перевозчиками. «У компании такого масштаба в сети поставок всегда задействованы большие средства, и это оказалось очень полезным с точки зрения экономии», — признает Кропф.
    Прежде всего, компания объединила в группы отдельные подразделения. Это помогло избежать дублирования функций. Следующим шагом было объединение внешних рынков в четыре региона: Северная Америка, Азиатско-Тихоокеанский регион, Латинская Америка и Европа.
    Кроме того, в качестве особой меры была предпринята реформация производственной деятельности. В Европе Avon свернула производство на заводе в английском Нортгемптоне и переместила его в Польшу, на специально расширенную территорию завода в Гарволине. На территории Соединенных Штатов закрылась фабрика в Сафферне, а ее функции были переданы более современному заводу в Спрингдейле, штат Огайо (центр исследований и разработок по сей день находится в Сафферне). Отказались и от завода в Монреале, переместив производство из Канады в Спрингдейл и Мортон-Гроув.
    Были приняты и другие непростые для компании решения, имевшие целью реорганизовать канал поставок. Avon в два раза уменьшила число поставщиков. «Лично у меня было несколько непростых разговоров с очень важными для нас поставщиками, которые действительно прекрасно работали, — вспоминает Кропф. — Оказалось, у компании их намного больше, чем на самом деле требовалось. Интересы дела потребовали сократить их количество».
    С 2002 года благодаря программе Business Transformation Avon удалось получить отдачу в 312 миллионов долларов, причем 200 миллионов — именно из реформированной сети поставок.
96 миллионов из двухсот получили благодаря улучшению работы с поставщиками, 57 миллионов — из реформирования системы обработки и выполнения заказов и совершенствования логистических операций и 47 миллионов — из преобразований в сфере производства.
    Часть полученных средств была направлена на целевые потребительские операции, например рекламу, производство и распространение пробников. С 1999 года эти расходы увеличились на 230 миллионов долларов в год. «Для того, — объясняет Кропф, — чтобы обеспечить рост оборотов».
    Благодаря преобразованиям Avon стала действовать более дисциплинированно и планомерно, принимая решения о вложении средств. При составлении рекламного бюджета компания учитывает географический аспект и товарную категорию продукта. «Это не мелочи, — говорит Кропф. — Мы никогда не делали этого раньше».

ЗАСЛУЖЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
    С 1999 по 2004 год продажи в Avon выросли с 5,3 до 7,7 миллиарда долларов. Прибыль увеличилась с 9,8 до 16%, а оборот вырос практически вдвое, с 449 до 883 миллионов долларов. С 300 до 530 миллионов долларов были увеличены расходы на программы по стимулированию покупательского спроса, в частности на рекламу. В результате доход на акцию компании вырос с 55 центов в 1999 году до 1,77 доллара в 2004.
    «Сейчас Avon принципиально отличается от той компании, какой она была десять лет назад, — говорит Уильям Стил, сотрудник отдела по ценным бумагам Bank of America. — Тогда ее положение было не слишком стабильным, подъемы то и дело сменялись спадами. То год с прибылью, то год с потерями. С тех пор как в 1999 году Андреа стала президентом, дивиденды по акциям с каждым годом растут, и этот рост выражается двузначным числом».
    Стил прекрасно знает, что компания выбирала между развитием бренда и сохранением традиционной модели продаж, и это было непросто. По его мнению, свою роль в стабилизации положения и начале роста сыграло то, что «Джанг, похоже, нашла оптимальное сочетание: уважительное отношение к традиционной модели в контексте развития компании и бренда». Торговая марка стала для Avon проблемой номер один. «Она была на грани превращения в бабушкин бренд», — говорит он.
    Выбирать предстояло из двух вариантов. «Можно было все поменять одним махом, уповая на удачу. Это было бы рискованно, — поясняет Уильям. — А можно действовать постепенно, меняя какие-то вещи, чтобы в конечном итоге принести бренду пользу. По-моему, это как раз то, что она [Джанг] сделала». В качестве примера он приводит международную рекламную кампанию, торговые марки beComing и mark и новое лицо компании — известную актрису. «Были сделаны некоторые шаги, направленные на то, чтобы подтолкнуть развитие бренда. Ни один из них не был излишне рискованным, но и не сулил мгновенных дивидендов. Она не ставила на карту все».
    Как аналитик, который, помимо Avon, отслеживает происходящее с Procter & Gamble и Gillette, Стил отмечает, что научился «отдавать должное лидерству. Она проделала невероятную работу, наметив стратегию, правильно оценив все сложности и став настоящим лидером. В Avon многое изменилось к лучшему».

ТВОРЧЕСКИЕ ПЛАНЫ
    В компании считают, что они только в начале пути. На конференции финансовых аналитиков в конце 2004 года Avon обнародовала смелые планы следующего этапа преобразований по превращению в целостного международного гиганта за три года. Руководство компании называет этот срок не иначе, как периодом «достижения совершеннолетия».
    Avon рассчитывает, что инициативы программы Business Transformation найдут свое продолжение, наряду с планами всемирной экспансии, новыми разработками и технологическими новшествами, и в результате окупятся с лихвой. Руководители также намекнули, что в будущем Avon, вероятно, сделает некоторые приобретения.
    Компания планирует с каждым годом увеличивать объем годовой выручки на 10%, чтобы к 2007 году он составил 10 миллиардов долларов. Вместе с тем рентабельность должна вырасти на 18,5-19%, тогда прибыль до вычета налогов составит 1,9 миллиарда долларов. Ожидается рост чистой прибыли до 1,5 миллиарда долларов, а доход на акцию увеличится в 2007 году до 1,95-2 долларов.
    Финансовые успехи Avon порадуют не только ее руководителей и акционеров. Часть средств компания планирует направить на то, чтобы мир вокруг нас стал лучше — и здоровее…

КАК ВЫВЕСТИ СВОЮ ЖИЗНЬ
НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ

Узнай сейчас
Яндекс.Метрика