ГОВОРИТЕ НА ВСЕХ ЯЗЫКАХ | История успеха компании Эйвон AVON
Открыть меню

ГЛАВА 8 ГОВОРИТЕ НА ВСЕХ ЯЗЫКАХ

Никто не олицетворяет международную стратегию Avon лучше 57-летней Августины Альварес Диас. Уроженка мексиканского городка Морелос продает продукцию Avon уже 32 года. Альварес Диас разведена. Будучи единственной кормилицей в семье, вырастить двоих детей она смогла лишь благодаря продаже косметики. Диас утверждает, что компания изменила ее жизнь: «Avon позволила мне расти профессионально и развиваться как личность».
Консультантом Avon она стала по совету приятельницы, успев прежде попробовать себя в качестве пекаря и няни. Об этом этапе своей жизни Августина вспоминает с удовольствием, добавляя, что присматривать за детьми «было замечательно». Но именно Avon предложила ей то, что она называет «первой карьерной перспективой». Альварес Диас — лучшая из 1200 консультантов своего района. За годы работы она получила не одну премию, в том числе сертификаты на приобретение двух холодильников, телевизоров, посуды и продовольственных товаров на общую сумму 55 тысяч песо, или 5 тысяч долларов. Она до сих пор пешком разносит заказы на дом клиентам, живущим по соседству, а к покупателям из более отдаленных районов ее отвозит 22-летний сын на машине или мотоцикле.
    В этом году Альварес Диас намерена достичь 86-тысячной отметки продаж, что принесет ей 100 тысяч песо, или около 9 тысяч долларов комиссионных.

НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
   Латинская Америка стала одним из первых регионов, в которые пришла компания, в начав 1954 году осваивать рынки за пределами США и Канады. 28 апреля Avon открыла филиал в Пуэрто-Рико, а ровно через четыре месяца — в Венесуэле. Но то, что Латинская Америка — весьма перспективный рынок, стало понятно еще раньше. «До сих пор результаты работы в этих странах были очень убедительными — достаточно убедительными для того, чтобы всерьез задуматься о расширении деятельности Avon и на другие страны Латинской Америки», — сообщала компания в то время.
    Именно тогда началась планомерная всемирная экспансия Avon. В 1955 году компания появилась на Кубе. Правда, коммунистическое правительство, пришедшее к власти в 1961 году, приостановило ее деятельность, это произошло и со многими другими иностранными компаниями.
    В 1958 году Avon начала освоение Мексики, ставшей вскоре одним из крупнейших внешних рынков. Далее последовали Бразилия, Великобритания, Бельгия, Австралия и ФРГ.
    Начало нового дела всегда приносит с собой проблемы, требующие особого подхода. В 1959 году в Avon пришли к выводу, что операции в ФРГ, Бразилии и Великобритании ударили по карману компании, и внешнеэкономический отдел встретил новый год с убытками. Но в результате эти страны оказались достаточно перспективными. Сегодня Бразилия и Великобритания наряду с Мексикой — одни из самых успешных рынков сбыта продукции Avon.
    После нескольких неудач первых лет международная торговля Avon стала постепенно крепнуть. К 1963 году внешняя деятельность компании заметно расширилась и начала приносить неплохой доход. В 1965 году Хейс Кларк был назначен первым президентом внешнеторгового департамента. «Мы уверены в том, что у внешнеэкономической деятельности Avon неограниченные перспективы», — заявляло руководство компании. В тот год продажи Avon на внешних рынках выросли на 46%, что принесло дополнительные 69,8 миллиона долларов, а прибыль компании от этих операций возросла на 137%, составив 8 миллионов.
    Воодушевленная полученными результатами Avon начала работу в Испании, Италии, Ирландии, Японии, Франции, Аргентине, Швеции, Голландии, Бельгии, Гонконге, Парагвае, Малайзии, Чили, Новой Зеландии, Таиланде, Кот-д’Ивуаре и на Филиппинах.
    Джеймс Престон, бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании, считает, что заслуга «открытия для Avon множества новых рынков» принадлежит Кларку. Оглядываясь назад, Престон говорит, что некоторые из первых вложений оказались весьма успешными. «На производство товаров и создание филиала на Филиппинах мы потратили 7,8 миллиона долларов, — рассказывает он. — Сейчас Филиппины приносят нам 40 миллионов прибыли в год».
    В 1979 году объем внешних продаж в Avon впервые достиг 1 миллиарда и медленно, но верно догонял уровень продаж самого крупного рынка Avon — США. Тем временем компания продолжала расширять свое присутствие на международном рынке. К 1980 году в обойму попали Эквадор, Уругвай, Сенегал и Либерия. За ними последовали Гондурас, Саудовская Аравия, Перу, Португалия, Тайвань и Нигерия.
    В компании рано поняли, что «успех деятельности и на внешнем, и на внутреннем рынке во многом зависит от способности Avon предложить покупателям продукцию высочайшего качества по приемлемой цене».
    В 1980-х годах продолжали расти продажи за рубежом, но д американских оборотов им еще было далеко, в США как раз обмечался торговый бум. Тем не менее у компании появлялись все новые и новые рынки сбыта, например Индонезия, а в 1990 году, основав совместное предприятие с косметической фабрикой в Гуанчжоу, Avon начала работу в Китае. Это был достаточно рискованный по тем временам шаг, ведь незадолго до этого, в июне 1989 года, произошли кровавые события на площади Тяньань-мэнь, и американские инвесторы не торопились на местный рынок, ожидая положительных изменений в отношении прав человека в Китае.
   По словам Престона, прежде чем одобрить китайский проект, он тщательно обдумал аргументы тех, кто выступал против операций в Китае. «Я решил, что это коммерческий, а не политический шаг, — говорит Престон. — От создания совместного предприятия выиграет не правительство Китая. Выиграют китайские женщины и акционеры Avon».
    В 1990 году соотношение стало меняться, и внешние продажи превысили внутренние, составив 1,9 миллиарда долларов, или 55% от 3,5-миллиардных продаж по результатам года. Политику завоевания новых рынков Avon продолжает проводить и по сей день.

ОБРАЩЕНИЕ К ЖЕНЩИНАМ ВСЕГО МИРА
    О своей работе с Avon мексиканка Альварес Диас и ее успешная американская коллега отозвались бы одинаково. «Я советовала бы каждый день посвящать поиску новых покупателей, — говорит она. — Главное — не терять надежду и веру, а продолжать разносить каталоги, чтобы продать еще больше косметики».
    Ее коллегу Гортензию Ороско Ромеро, консультанта Avon с семилетним стажем, не оставляет равнодушной доброжелательная атмосфера и благотворительная деятельность компании. У 46-летней Ороско Ромеро диагностировали рак матки, и поддержка друзей из Avon помогла ей справиться с депрессией. «Я смогла
продолжить работу и жить дальше, — делится она. — Несмотря на страшную болезнь, у меня появился шанс выжить».
    В развивающихся странах, например, таких как Мексика, модель продаж Avon очень близка к базовой. В поисках новых покупателей женщины ходят из дома в дом. Себе в помощь Альварес Диас привлекла других женщин — так поступают многие предприимчивые бизнес-леди в Соединенных Штатах. Они помогают распространять каталоги среди членов семей своих коллег. (В пятой главе мы говорили о том, что со временем, когда программа «Лидерство в продажах» начнет работать во всем мире, Avon надеется изжить такие структуры).
    Предоставим слово Ороско Ромеро: «В каждый свой визит я вкладываю позитивный заряд и завоевываю доверие покупателей, привлекая тем самым новых клиентов. Я просто демонстрирую каталоги и рассказываю о преимуществах продукции Avon».
    Avon настаивает на том, что ее миссия, объединяющая красоту, возможность заработка, независимость и силу, —многоуровневая и гибкая платформа, доступная женщинам всего мира. И для нее не существует границ.
    Бренда Карди из английского городка Милтон-Кейнс продает Avon более 30 лет. Сегодня у 67-летней женщины около 300 покупателей. Она неоднократно становилась лучшим консультантом в своем районе и получала многочисленные премии. «Компания награждает лучших представителей туристическими поездками, и я уже побывала на Кипре, Мадере и Тенерифе, — рассказывает Карди. — Со мной обращались как с королевой, как с настоящей кинозвездой».
    Карди говорит, что никогда не упускала ни единого заказа. Когда в дверь ее дома в 1971 году впервые позвонила представительница Avon, она была молоденькой домохозяйкой и как раз занималась мытьем полов. «Она была само очарование. И такая эффектная, — вспоминает Карди. — На ней было шикарное каракулевое пальто с поясом, высокие сапоги и широкополая, надвинутая на глаза шляпа, как у католической монахини. Avon
показалась мне чем-то роскошным и необыкновенным. Гостья меня абсолютно покорила, предложив стать консультантом».
    Хотя в большинстве случаев продажа косметики представляет собой необременительное и весьма приятное занятие, бывали случаи, когда от представительниц Avon требовалось немалое мужество. «В Исландии консультанты пересекают огромные ледяные пространства с упаковками косметики за плечами. А после землетрясения в Турции в 1991 году одной женщине удалось вернуть своей семье утраченное состояние, продавая косметику Avon в кредит, и создать процветающий бизнес, разнося помаду по палаткам для пострадавших», — пишет журнал Observer.
    Бразильским консультантам случается переплывать на каноэ кишащую пираньями Амазонку, чтобы встретиться с покупательницами, бывающими в городе не чаще двух раз в год. Даже возникла идея снять фильм об этих женщинах с участием Бетт Мидлер, Голди Хоун и Дайан Китон, хотя в Avon проект встретили без особого энтузиазма. План так и остался планом, события же реальной жизни продолжают удивлять.

ЧЕГО БЫ ЭТО НИ СТОИЛО
    Бразильские консультанты, работающие там, где люди живут в хижинах на сваях, рассказывают о покупательницах, которые предлагают бартер за губную помаду. «Женщины дают мне курицу или муку из маниоки, но что мне делать с курами?» — спрашивает 52-летняя представительница Avon, живущая в бассейне Амазонки. В краю, где на дверях нет звонков, консультанты хлопают в ладоши и криком из лодок оповещают о своем приезде.
    Несколько лет назад Сетта Родригес из бразильского Пантеля была одной из шести консультантов Avon в своем городке с трехтысячным населением. Городок был настолько мал, что на него приходилось всего десять автомобилей. «Даже малообеспеченные люди, живущие бог знает где, могли стать завидными покупателями, — говорит Родригес. — У них нет денег, чтобы поехать
за покупками в город. Это сложно. В городе они бывают только два раза в год. А я — к их услугам». Родригес готова вести переговоры и обменивать косметику на другие товары. Однажды шариковый дезодорант она обменяла на дюжину яиц, а одеколон — на 20 фунтов муки.
    В 2003 году Avon провела опрос, касающийся проблем красоты, самооценки и возраста. Ответы 21 тысячи женщин из 24 стран раскрыли некоторые общие тенденции. «Подавляющее большинство женщин во всем мире, независимо от возраста и места жительства, признались, что внешний вид очень влияет на их самоощущение и самооценку», — говорит Дебби Эсер, вице-президент Avon по глобальным маркетинговым исследованиям.
    Выяснилось, что 85% опрошенных пользуются духами. Большинство женщин заявило о своем желании иметь духи, которые заставили бы их «чувствовать себя более уверенными, счастливыми и женственными». У каждой женщины есть в среднем четыре парфюма, двумя из которых она пользуется постоянно. Ни много ни мало, 75% респондентов назвали покупку косметики «необходимостью, а не роскошью».
    Г. Лоуренс Кларк, сын Хейса Кларка, первого президента Avon по международным вопросам, помнит, как его отец, уже седой старик, рассказывал ему о глобальных завоеваниях Avon. «Думаю, ему было очень приятно, — говорит Кларк, праправнук основателя компании Дэвида Макконнелла. — Он много лет проработал в международном департаменте и рассказывал о других странах, в которых они внедряли философию прямых продаж и возможностей для женщин. Он делился со мной и тем, как в разных местах, будь то Япония или Европа, воспринимали эту маркетинговую стратегию».
    Кларк-младший помнит и беседы отца с дедом, У. Ван Аланом Кларком, он работал в Avon химиком и ушел на пенсию в 1961 году: «С чисто деловой точки зрения мой дед всегда говорил, что неважно, что происходит — спад экономики, война или что-то еще: женщины хотят хорошо выглядеть в любых условиях. Он утверждал, что, независимо от того, что творится в мире, индустрия красоты будет всегда на плаву».
    Его мудрый дедушка был недалек от истины. Инвесторы жалуют индустрию красоты за ее способность выживать во времена финансовых и культурных потрясений. И в самом деле, ей удалось заработать репутацию «непотопляемого» бизнеса. Суть теории заключается в том, что в сложный для экономики период семья может отказаться от серьезных трат, например на новую машину или отпуск на островах. Но у женщины всегда найдется немного денег на то, чтобы побаловать себя помадой или тенями для век.

БУДУЩЕЕ В МЕЖДУНАРОДНОМ МАСШТАБЕ
    Желая еще больше усилить потенциальные возможности индустрии красоты, Avon сделала ставку на способность переносить собственную организационную модель на новые рынки, развивая уже существующие, и на этой основе строить бизнес в разных странах мира. Впервые обогнав по продажам рынок Соединенных Штатов в 1990 году, зарубежные рынки продолжали набирать обороты. В 2000 году на долю внешних рынков приходилось 66% от 5,63-миллиардных продаж Avon. В настоящее время международная торговля приносит около 70% продаж от ежегодных 7,7 миллиарда долларов, и примерно такой же процент от общей прибыли. 4,9 миллиона представителей A von работают на 143 рынках в 50 странах мира (650 тысяч из них — на территории США). США — зрелый рынок для Avon, особенно с тех пор, как ужесточилась конкуренция в индустрии красоты. Вот почему компания стремится расширить бизнес на родной земле за счет завоевания большей доли рынка. Осенью 2004 года Avon объявила о первом за последние пять лет падении продаж в Соединенных Штатах отчасти вследствие снижения уровня продаж в сегменте игрушек, подарков и декоративной косметики. В 2005 году Avon рассчитывает вернуть прежние позиции благодаря новой линии декоративной косметики.
    Между тем растущие продажи за пределами США полностью подтверждают теорию о том, что внешние рынки — перспективное направление развития компании. Один из самых успешных на сегодняшний день развивающихся рынков Avon — Центральная и Восточная Европа, где был достигнут миллиардный показатель на целый год раньше запланированного срока. Уровень продаж в России, представляющей этот регион, растет невероятными темпами, и бизнес Avon в этой стране в скором времени может быть оценен в 400 миллионов долларов. Еще в 1999 году оборот на территории России составлял всего 22 миллиона долларов.
   На российский рынок Avon пришла в 1991 году, закончив возведение новой фабрики стоимостью 40 миллионов долларов и обеспечив региону новые рабочие места. Производственные мощности общей площадью более 23 тысяч квадратных метров выдают 185 миллионов единиц декоративной косметики, кремов, лосьонов, дезодорантов и парфюмерных средств в год.
    Рыночный потенциал этой страны очень многообещающ. По данным Российской парфюмерно-косметической ассоциации, рынок косметики и парфюмерии в 2000 году оценивался в 3,5 миллиарда долларов. Другая аналитическая компания, Euromonitor International, делает еще более радужный прогноз. Она предсказывает, что в течение ближайших 20 лет российский рынок косметических средств может вырасти до 15-18 миллиардов долларов в год.
    Китай, охваченный сетью из 6 тысяч магазинов Avon (прямые продажи в этой стране в настоящее время запрещены законом), ежегодно приносит более 200 миллионов долларов. Ожидая возможности вернуться к методу «из рук в руки», начать решили с розничной торговли: это позволит заложить фундамент будущей структуры и поселить в сознании людей идею бренда. Правительство планирует разрешить деятельность сетевых компаний в 2005 году. Китай с его более чем миллиардным населением — это настоящий Клондайк, способный обеспечивать продажи на уровне миллиарда долларов в год.
    Еще один развивающийся рынок, Турция, в этом году принес почти 100 миллионов долларов, что на 50% превысило показатели прошлого года. Турция ценна для Avon не только сама по себе, она играет роль плацдарма для продвижения на Ближний Восток.
    Ради сохранения высокого уровня продаж на своих лучших рынках Avon вложила еще 30 миллионов долларов в рекламу и другие стратегические маркетинговые ходы. Эти деньги пойдут на поддержание темпов роста в России, Китае, Бразилии и Великобритании.

МИРОВЫЕ РЫНКИ
    За годы существования Avon не раз видоизменяла организационную структуру и в настоящее время делит рынки на четыре группы:
1. Северная Америка: Соединенные Штаты Америки, Канада и Пуэрто-Рико.
2. Латинская Америка: Мексика, Центральная и Южная Америка.
3. Европа, Ближний Восток и Африка: страны Европы, Турция, Южная Африка и страны Ближнего Востока.
4. Азиатско-Тихоокеанский регион: страны Азии, Филиппины и Новая Зеландия.
    Северная Америка — самое слабое звено на сегодняшний день. Уровень продаж здесь в последнее время снижается, хотя прогно-зируемые финансовые потери будут, по данным компании, с лихвой компенсированы более чем успешными сборами в остальных регионах. До 2004 года продажи Avon в Северной Америке неуклонно росли, обеспечив 5-процентный прирост в 2000 году, 6-процентный в 2001-м, 6-процентный — в 2002-м и 3-процентный — в 2003-м. США приносит североамериканскому подразделению Avon около 90% всех продаж. Между тем за последний год этот показатель в Азиатско-Тихоокеанском регионе достиг отметки в 1 миллиард долларов и продолжает увеличиваться, обещая 15-процентный прирост.
    Не так давно Avon реорганизовала свою деятельность в Малайзии, а после того, как увеличилось количество торговых циклов, отметила рост продаж на Филиппинах. Компания работает в13 странах этого региона. Во Вьетнам, где рынок косметики только начал возрождаться после периода полного забвения, пришла в апреле 2004 года. Вьетнамские женщины не могут похвастать даже средним уровнем дохода. Раньше они покупали недорогую косметику, завезенную из Китая. Первыми, воспользовавшись отсутствием серьезной конкуренции, дорогу во Вьетнам проложили корейские компании. За ними последовали другие, в том числе Avon и шведская косметическая компания Oriflame. Население Вьетнама составляет 80 миллионов человек, и Avon планирует, что в ближайшее время на этом рынке будет работать около 10 тысяч ее представителей. «Пока во Вьетнаме не очень развита приверженность одному бренду, — говорит Сильвия Мью, аналитик сингапурского представительства фирмы Euromonitor, — у международных компаний есть шанс сформировать привлекательный имидж».
    Для Avon это означает борьбу за благосклонность вьетнамских женщин и возможность показать, чем ее продукция лучше косметики Oriflame или любой другой компании. Сейчас положение таково, что победа может достаться любому.
    Avon заявляет о своих «агрессивных» планах расширения деятельности в Азиатско-Тихоокеанском регионе, суть которых заключается в удержании уже завоеванной доли рынка и постоянных поисках новых территорий.
    Латинская Америка — мощнейший, с точки зрения продаж, регион. За последний год Avon заработала здесь около 1,9 миллиарда долларов чистой прибыли. За год объем реализации увеличивается на 13%, а рентабельность продаж составляет 24% — самый высокий показатель из всех четырех регионов Avon.
    Мексика, где продажи приближаются к 700 миллионам долларов, и Бразилия с 500 миллионами, соответственно второйитре-тий по величине рынки компании. Сегодня в Бразилии работает около миллиона представителей Avon — больше, чем военнослужащих в бразильской армии и на флоте.
    По утверждению компании, операционная модель Avon одинаково эффективно работает в условиях и сильной, и слабой экономики. Это особенно важно для рынков, подобных бразильскому, где экономическая ситуация подвержена значительным колебаниям. «Экономические кризисы в Бразилии заставляли все большее число женщин переходить в компании прямых продаж. Тем самым они хотели улучшить свое материальное положение, — говорит Жоао Карлос Базилио, президент бразильской ассоциации косметической промышленности. — Так появился этот рынок». Сауло Нуньес, вице-президент Avon по продажам в Бразилии, добавляет: «Когда экономика стабильна, продажи растут благодаря платежеспособности клиентов. Когда экономика нестабильна, мы сохраняем уровень продаж, потому что приходит больше консультантов, способных склонить клиента к покупке».
    По данным руководства компании, Avon удерживает лидере-кие позиции на рынках всех стран Латиноамериканского региона. «По всем товарам косметической группы, включая средства по уходу за кожей и парфюмерию, в странах Латинской Америки Avon принадлежит от 20 до 45% рынка», — говорит Сьюзен Кропф, президент и исполнительный директор компании.
    Кропф признается, что очень довольна укреплением положения Avon на рынке Мексики, где в последнее время появилось множество «биг-боксов» — огромных дисконтных магазинов типа Wal-Mart. Несмотря на это прямые продажи, по словам Кропф, все же прочно удерживают часть косметического рынка. «В культурах, ориентированных на общественные и семейные ценности, покупателей сложно заманить блестящими упаковками и плазменными экранами».
    Европейский бизнес Avon можно смело назвать процветающим. Мы уже говорили о том, что в 2004 году продажи в Восточной и Центральной Европе достигли почти миллиарда долларов, принеся подразделению неплохую прибыль. За неполных четыре года объем реализации продукции на всей территории Европы вырос более чем в два раза.
    Андреа Джанг считает, что «по прибыльности Европа для нас — вторая Латинская Америка», а Китай благодаря своим масштабам — «не рынок, а мультирынок. Здесь так много провинций, которые стоят нашего внимания». Джанг, которая свободно изъясняется на мандаринском диалекте китайского языка, посетила эту страну, чтобы проложить дорогу для стратегических инициатив Avon.

БАЗОВАЯ МОДЕЛЬ
    В Avon обнаружили, что базовая модель продаж «из дома в дом» особенно хороша для завоевания слаборазвитых рынков. Ей не требуется много времени для проникновения и укрепления позиций там, где традиционные бренды сталкиваются со сложностями, вызванными неорганизованностью розничной торговли. Avon не пришлось прикладывать особых усилий, чтобы в 1992 году организовать работу в Польше, а в 2004 году — во Вьетнаме. Предварительного построения солидной инфраструктуры не потребовалось. Была создана система стратегического анализа, позволяющая оценивать перспективность рынка по определенным показателям: индекс прироста валового внутреннего продукта, инфляция, уровень грамотности женской части населения в возрасте от 15 до 59 лет. «Обосновавшись на новом рынке, мы, благодаря нашей модели и небольшим начальным затратам, в очень короткие сроки налаживаем прибыльный бизнес, — заявляет Роберт Тот, исполнительный вице-президент по международным вопросам. — Мы начинаем получать прибыль уже после года или двух лет работы в новой для нас стране, а это действительно очень быстро. Как правило, инвестиционный период длится от трех до пяти лет».
    Avon знает «множество приемов» стимулирования роста на разных уровнях. Если новый рынок не дает ожидаемой отдачи в запланированный срок, говорит он, то «мы вмешиваемся и вносим необходимые изменения в рабочую модель». Если через пять лет бизнес не начинает приносить прибыль, компания может уйти из страны. Однако такого не случалось уже давно. «Мы еще не сталкивались с рынком, на котором наша модель не работала бы», — настаивает Тот. Даже сейчас, когда международное присутствие Avon уже нельзя не заметить, в компании считают, что это только начало. «На карте Avon так много белых пятен!» — говорит он. Белые пятна, которые в будущем Avon хотела бы окрасить в свои цвета, — это страны Северной Африки (например, Египет и Алжир), Центральной Азии (Казахстан и Узбекистан) и некоторые страны Ближнего Востока. «В этом отношении для нашей компании все только начинается».
   Когда представительство Avon открылось в Украине, желание принять участие в организационном собрании выразили свыше 14 тысяч женщин. 
    Индия, где компания начала работать недавно, тоже представляет собой страну больших возможностей. «Поверьте мне: в странах с развивающейся экономикой женщины очень решительно настроены на то, чтобы в ближайшие 10 лет стать независимыми, — говорит Андреа Джанг. — Avon может оказать им неоценимую помощь». Как у одной из компаний, входящих в список Fortune 500 (список 500 крупнейших компаний, публикуемый американским журналом Fortune), «у Avon есть беспрецедентная возможность помочь женщинам добиться этого, не ожидая действий со стороны властей или общественных организаций».

ЗАВОЕВАНИЕ НОВЫХ РЫНКОВ
    Назначение на должность исполнительного вице-президента по международным вопросам Роберт Тот получил в январе 2004 года. А несколькими годами раньше (с 1993 по 1997 год) он жил в Польше, где занимался организацией работы Avon. Когда Тот только начинал разрабатывать стратегию завоевания местного рынка, в стране мало что знали о компании. Спустя несколько лет Польша стала отправной точкой для расширения деятельности Avon на Центральную и Восточную Европу. «Я очень горжусь структурой, которую мы построили за такой короткий срок», — признается Тот.
    Он говорит о том, что возможность продавать продукцию Avon дает поразительный эффект — и дело не только в потенциальном заработке. «Я обнаружил, что у консультантов есть более значимые движущие силы, например возможность повысить свою самооценку — благодаря приобретению новых навыков в сфере продаж или организации собственного бизнеса. Это не может не отражаться на их семьях, работе и окружении».
    Когда Avon появилась на рынке Польши, страна уже была готова к подобной структуре. При коммунистической власти найти качественные потребительские товары было довольно сложно, и женщины создали собственную сеть — для поиска товаров хорошего качества и передачи информации друг другу. «Мы просто опирались на уже давно действующую систему». В то время, отмечает Тот, Польша была куда менее развита в экономическом отношении, а Варшава была совсем другим городом. «Сейчас это настоящая европейская столица».
    Приняв решение о выходе на новый рынок и инвестициях, Avon первым делом адаптирует уже существующую бизнес-модель к местным условиям. Так, начиная работу во Вьетнаме, компания взяла за основу план, разработанный для стран Азиатско-Тихоокеанского региона, и приспособила его к региональным особенностям.
    В группу специалистов по освоению нового рынка входят представители разных отделов компании: продаж, маркетинга, поставок — всех подразделений, участие которых может оказаться полезным. Команда активно сотрудничает с региональным менеджером, который разрабатывает стратегию и бизнес-план. Затем региональный менеджер, как мы уже говорили, нанимает и обучает представителей местного населения. «Мы очень гордимся тем, что даем развиваться талантливым людям на местах — делаем это из принципиальных соображений, — подчеркивает Тот. — Конечно, мы представляем международный бренд, но продукцию продаем здесь и сейчас». Задача Avon — вписатьсяв местную инфраструктуру.
    Затем, чтобы заявить о своем присутствии, Avon проводит в разных городах страны нечто вроде Дня открытых дверей. Это имиджевая акция для женщин, где им рассказывают о возможностях, которые открывает для них компания.
    Avon рекламирует свою продукцию, строго ограничивая рекламный бюджет. Тот отмечает, что в момент появления на рынке компания не отличается «рекламоемкостью». Важнейшая задача этого этапа — создание сети консультантов. «Наша система действительно строится на рекомендациях и частных беседах».
    В этом отношении Avon очень отличается от своих конкурентов — компаний прямых продаж, которые, приходя в страну, начинают работу с мощного рекламного потока. «Когда на рынок приходит Oriflame, она с самого начала дает интенсивную имиджевую рекламу, — замечает Тот и не без гордости добавляет: —У нас дела идут лучше, чем у Oriflame». 
    Только после того, как число представителей достигает определенного соотношения с численностью населения (не менее одного консультанта на тысячу жителей, или на 40 тысяч жителей для рынков численностью более 40 миллионов человек), Avon запускает стандартный план рекламной кампании. «Мы стремимся тратить деньги разумно. Следует убедиться в том, что сеть представителей охватывает всю страну, что консультант есть в пределах досягаемости каждого потенциального покупателя», — говорит Тот. (Для сравнения: в Соединенных Штатах, где работает около 650 тысяч представителей Avon, а население достигает 290 миллионов человек, на тысячу жителей приходится 2,2 консультанта).

О ПРОШЛОМ
    Не так давно, всего десять лет назад, международный бизнес Avon представлял собой разрозненный набор операций на местах. В каждой стране были отдельный бизнес-план и намеченные планы продаж. Если эти планы выполнялись, консультантов, как правило, предоставляли самим себе, предлагая им продолжать в том же духе. «У нас шутили, что, если вы хотите найти самый творческий рынок, ищите как можно дальше от головного офиса в Нью-Йорке», — смеется Кропф. Руководители региональных рынков рассуждали так: «Мне здесь виднее, чем им в Нью-Йорке. Поэтому я буду сидеть тихо и отправлять им деньги».
    В конце 1990-х руководство компании решило дать оценку положению дел и внезапно осознало, что «не все упирается в коммерцию». Миссия Avon более значительна, чем простое сведение баланса. Было решено, что из компании, работающей на многочисленных местных рынках, Avon должна превратиться в единое и неделимое предприятие мирового уровня. «Мы были полны энергии, — рассказывает Кропф. — Но когда я вспоминаю сегодня некоторые из своих выступлений перед руководством, посвященные этой теме в конце 1990-х, я понимаю, насколько наивны мы были в обсуждении способов влияния на образ действий и мышление других людей». «Многие годы десятки менеджеров на местах вели свой собственный бизнес, — продолжает Кропф. — И внезапно они слышат от нас: «Теперь мы единое целое». Это означает гигантские перемены. Добиться этого раз и навсегда невозможно. Тогда я не отдавала себе в этом отчета — сейчас знаю это совершенно точно, — признает она. — К тому времени у компании была уже очень большая география. Но ее нельзя было назвать по-настоящему глобальной с точки зрения инфраструктуры и возможностей».
    Процесс унификации Avon начала с объединения разрозненных представительств за рубежом. Затем были сглажены резкие проявления регионализации. В конечном итоге Avon стремится к тому, чтобы вся большая интернациональная компания жила в одном ритме, несмотря на неизбежные различия между рынками. В сущности, назначение Роберта Тота на специально созданную должность исполнительного вице-президента по международным вопросам в начале 2004 года было еще одним шагом по усилению программы интеграции. На этом посту в круг ответственности ветерана Avon с 25-летним стажем вошла и Латинская Америка — в дополнение к рынкам в Европе, Азии, Африке и на Ближнем Востоке. Тогда же Джон Оуэн, сотрудник компании с 1980 года, получил назначение на должность старшего вице-президента по Европе, Ближнему Востоку и Африке, подотчетную Тоту.
    «Раньше компания не использовала интеграционных возможностей, доступных организации такого уровня и масштаба, как Avon, — говорит Кропф. — Теперь все настолько изменилось, просто невообразимо!»

ЦЕНТРЫ РАЗВИТИЯ
    Для развития местных рынков во всем мире Avon Начала создавать так называемые центры развития. Они служат основным источником маркетинговой и любой другой административной поддержки для данного региона. В столице Польши, Варшаве, например, центр обслуживает 17 стран Центральной и Восточной Европы. Именно там создаются каталоги для каждого из этих рынков. Каталоги разных стран отличаются друг от друга языком издания и ценой на товары.
    Уильям Сузетка, старший вице-президент Avon по маркетингу, поясняет, что хотя средства по уходу за кожей серии Anew и стоят дороже продукции других брендов, рассчитанных на массового покупателя, все же выигрывают у них по качеству. Однако несмотря на одинаковый внешний вид и единую маркетинговую стратегию, цена на товар может варьироваться в зависимости от местных условий. То, что в США стоит 30 долларов, в Бразилии может стоить всего 15. «Продукт может позиционироваться совершенно одинаково, но в зависимости от конкурентной ситуации на рынке цена будет разной», — говорит Сузетка.
    Содержание каталогов может различаться на 10-20%, главным образом за счет раздела подарков и некоторых товаров, уникальных для данного рынка. «В каждой стране свои праздники и традиции дарения», — объясняет Тот.
    Роберт Бриддон, вице-президент маркетинговой группы в Северной Америке, одно время контролировал работу компании в Великобритании. Он отмечает, что в разных странах разная культура восприятия. Это находит свое отражение, например, в том, какая продукция и какие специальные предложения попадают в каталог. «В американском варианте каталога, изданном в Европе, я борюсь с пуританством в отношении допустимого количества обнаженного тела на фотографиях, — говорит он. — Мне часто говорят: «Боб, это уже слишком», но британцы более терпимы к образам, наводящим на мысли о сексе».
    Однажды Бриддон пошел вопреки мнению своей более консервативно настроенной американской команды и поместил в каталоге женские трусики «танга». В результате количество проданных пар в шесть раз превысило ожидаемое. «Если бы я слушал свою исследовательскую группу или своих консультантов, эти трусики никогда не появились бы в каталоге», — уверен он.
    В отличие от локальных центров, маркетинговый центр развития может оперировать собственными финансами, которые идут на размещение дополнительной рекламы и другие нужды. «Это позволяет нам развиваться», — подчеркивает Тот.
Для компании, издающей свой каталог в 100 различных вариантах и почти на стольких же языках, централизация деятельности стала мудрым решением.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСТАВОК
    Централизация коснулась и организации поставок. «Раньше всем приходилось делать все самостоятельно. Теперь мы вне границ и совмещаем разные функции», — говорит Тот.
    Компания уже наладила региональные поставки и маркетинговые операции в Европе. Теперь такая же работа будет проводиться сначала в Латинской Америке, а затем в Азиатско-Тихоокеанском регионе.
    Процесс поставки можно условно разделить на четыре основные функции: планирование (оценка спроса), отбор сырья, производство и доставка (дистрибуция). И здесь Avon стремится перейти от принципа локальных рынков к региональной системе. Так, десять лет назад на территории Европы у Avon было восемь заводов. Сегодня их всего три. «Мы работаем на весь регион и в итоге выигрываем», — продолжает свой рассказ Тот. По его словам, производственный процесс крайне сложен. На каждой упаковке должна быть информация на нужном языке.
    При отборе источников сырья компания отсеивает от 50 до 100% поставщиков. Avon работает с несколькими поставщиками, и благодаря этому они получают более крупные заказы. В итоге она выигрывает за счет снижения цен на сырье.
    Придерживаясь взятого курса, Avon требует от своих поставщиков выхода на мировой рынок. «Для многих из них это оказывается непростой задачей», — признается Кропф. Но она уверена в том, что меняются принципы работы всех международных гигантов, подобных Avon: «Я знаю, что мы не единственная компания, которая просит об этом своих деловых партнеров»…

КАК ВЫВЕСТИ СВОЮ ЖИЗНЬ
НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ

Узнай сейчас
Яндекс.Метрика